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2018年注册会计师《公司战略》模拟测试题二

发布时间:2018/10/9  来源:北京财科学校  作者:北京财科学校  点击数:
2018 年注册会计师考试
全真模拟测试题(二)
一、单项选择题(本题型共 24 小题,每小题 1 分,共 24 分。每小题只有一个正确答
案,请从每小题的备选答案中选出一个你认为正确的答案,用鼠标点击相应的选项。)
1.甲公司是一家白酒生产商,所处地理位置接近白酒原料产地、且具备优质白酒生产
的成本优势和研发优势。经过市场调研,甲公司发现高端定制白酒有较好的市场需求。甲
公司拟与经验丰富的产品设计顾问合作,进军高端定制白酒行业且预计能取得成功。根据
上述情形,最适合甲公司选择的竞争战略是( )。
A.集中化战略
B.多元化战略
C.成本领先战略
D.差异化战略
2.下列关于战略性业绩计量特征的相关表述中,不正确的是( )。
A.它关注股东财富的增值
B.它有助于识别战略成功的动因
C.它通过企业提高业绩来支持企业学习
D.它提供的奖励基础是基于某一年的业绩
3.下列属于甲儿童玩具制造企业价值链辅助活动的是( )。
A.儿童玩具通过 O2O 营销
B.电脑辅助远程服务
C.原材料自动仓储管理
D.规划设计模型
4.快速消费品企业需要及时了解市场需求,改进产品质量,宜采取( )。
A.高长型结构
B.扁平型结构
C.职能制结构
D.机械式结构
5.甲公司是通信设备制造商,其顾客起初为国有企业的大客户,客户相对单一,但进
入门槛高,客户关系极其重要。为保证公司发展和在市场竞争中的优势,必须集中指挥、
统一布置和协调,建立公司在单一、重要且大客户中的品牌形象和信誉。另外,公司所处
的通信设备制造业是技术、资金和智力密集型行业,风险(尤其是流动资金)较高,因此设
置统一决策系统,统一服务系统,集中进行人员和资金调动管理,严格实行目标管理和指
令性工作方式对公司生存必要且重要。下列适宜于该公司的组织结构是( )。
A.事业部制组织结构
B.职能制组织结构
C.战略业务单位组织结构
D.矩阵制组织结构
6.甲公司是一家国际知名洗涤用品公司,计划与国内某企业建立合资企业。双方谈判
中,由于中方坚持保留自有品牌。甲公司最后同意在合资企业中同时采用外方和中方两个
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品牌。根据以上信息可以判断,甲公司的这种行为模式属于( )。
A.对抗
B.折中
C.协作
D.和解
7.甲企业是一家刚创立的软件开发公司,总部设在北京。甲公司所处的软件开发行业
突出特点是知识更新快,同时也导致经验丰富、素质高的软件工程师流动性较大,为此甲
公司按矩阵式的结构对各项目进行管理和考核,以确保各项目按期完成。根据以上信息可
以判断,甲公司企业文化的类型是( )。
A.权力导向型
B.角色导向型
C.任务导向型
D.人员导向型
8.下列各项关于应对风险的措施中,属于风险控制的是( )。
A. 甲公司为了促进销售降低了对客户的
信用标准
B.乙公司为了防止水灾,避免仓库进水,采取增加防洪门、加高防洪堤等措施
C.丙公司为其银行长期贷款利率风险进行套期保值
D.丁公司计提意外损失补偿基金
9.审计委员会是董事会下辖的委员会,全部由独立、非行政董事组成,他们至少拥有
相关的( )。
A.财务经验
B.组织经验
C.管理经验
D.生产经验
10.甲公司是国内一家上市公司。甲公司对其各子公司实行全面预算管理,并通常使用
增量预算方式进行战略控制,子公司预算需要经甲公司预算管理委员会批准后执行。2017
年 10 月,甲公司投资了一个新的项目乙(子公司)。2017 年 11 月,甲公司启动 2018 年度
预算编制工作,此时甲公司应要求乙项目编制( )。
A.增量预算
B.零基预算
C.固定预算
D.弹性预算
11.华瑞公司主要经营电子产品,但是目前该行业竞争激烈,利润空间狭窄,为了使企
业能够长期稳定发展,公司决定进军互联网行业,这体现了该公司的( )。
A.公司宗旨
B.经营哲学
C.公司目的
D.公司目标
12.下列关于企业发展各阶段特征的说法中,错误的是( )。
A.导入期的资金来源主要是风险资本
B.成长期的资本结构主要是债务融资
C.成熟期的股价是比较稳定的
D.企业进入衰退期以后经营风险低,财务风险高
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13.某银行最近被监管部门发现由于内部流程的设计问题,导致发生了大量的客户洗钱
行为。银行所暴露的风险是( )。
A.舞弊风险和财务风险
B.合规风险
C.合规风险和操作风险
D.财务风险
14.下列关于内部控制描述错误的是( )。
A.内部控制评价方案报经董事会或其授权审批后实施
B.评价时可查阅企业的内部流程文档包括风险控制矩阵文档、流程图文档、审批权限
表文档
C.重大缺陷由总经理认定
D.注册会计师需要对内控的有效性发表意见并提供合理保证
15.SN 电器是中国商业企业的领先者,经过 20 多年的发展,其成为中国最大的商业零
售企业。随着互联网技术的不断发展,尤其是移动互联网技术的日新月异,在给零售业带
来巨大发展契机的同时,也向传统的零售模式发起了挑战。2012年SN电器董事长提出了SN
云商模式,可以概括为“店商+电商+零售服务商”。2013 年 2 月 19 日,零售业巨头 SN 电
器正式发布公告,更名为“SN 云商集团股份有限公司”。次日,SN 正式发布其“云商零售
模式”。该公司的战略转型考虑了宏观环境分析中的( )。
A.政治法律环境因素
B.经济环境因素
C.技术环境因素
D.社会文化环境因素
16.蓝海战略的第一条原则,就是重新构筑市场的边界,从而打破现有竞争局面,开创
蓝海。下列不属于蓝海战略重建市场边界的基本法则的是( )。
A.审视他择产业
B.重新界定产业的买方群体
C.放眼互补性产品或服务
D.专注于产业既定功能——情感导向下性价比的改善
17.哈佛商学院教授大卫·亚非在波特教授五种竞争力研究基础上,提出了影响产业利
润的第六个要素。下列各项中,体现该要素作用的是( )。
A.某肉制品加工企业并购了一家生猪养殖场,降低了原材料成本
B.某市甲房地产开发公司与乙家用电器销售公司通过优势互补合作开发某地产项目
C.某家电生产企业控制了全省的销售渠道,使其他家电生产企业在该省难以立足
D.两家快捷酒店通过降低住宿价格,争夺消费者
18.新兴市场本土企业优势资源适合于本国市场,产业的全球化程度低的情况下,本土
企业应该采取的战略定位是( )。
A.利用国内市场的优势防卫
B.将企业的经验转移到周边市场
C.通过转向新业务或缝隙市场避开竞争
D.通过全球竞争发动进攻
19.弗农将产品生命周期划分为若干阶段,下列不包括在内的是( )。
A.创新阶段
B.成熟阶段
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C.标准化阶段
D.成长阶段
20.下列关于衡量企业业绩的非财务指标表述错误的是( )。
A.非财务指标更能及时传递信息
B.非财务指标来自于财务部门提供的数据
C.非财务指标容易受到一些市场因素的变化影响
D.非财务指标有可能提供矛盾的信号
21.下列不属于制定风险管理有效性标准的原则是( )。
A.风险管理的有效性标准要针对企业的重大风险
B.风险管理的有效性标准要针对企业的所有风险
C.风险管理有效性标准应当对照全面风险管理的总体目标
D.风险管理有效性标准应当在企业的风险评估中应用
22.下列关于企业文化表述正确的是( )。
A.优秀的企业文化一定会促进企业提高绩效
B.企业文化在促进内部沟通的同时会增加企业内部信息处理成本
C.企业文化体现的是市场控制
D.不能为企业创造价值的文化不能形成企业竞争优势
23.甲公司是一家集团企业,主要从事化工、电力、市政、建筑、环保等工程建设、服
务及相关业务,其拥有 23 家全资二级子公司,8 家控股二级子公司,主要通过各子公司开
展业务。各个子公司独立经营,并保留其原本的企业名称,集团公司较少参与其子公司的
市场战略。根据以上信息可以判断,甲公司采用的组织结构是( )。
A.战略业务单位组织结构
B.M 型企业组织结构
C.H 型结构
D.事业部制结构
24.下列各项中,属于风险管理委员会职责的是( )。
A.组织协调全面风险管理日常工作
B.批准重大决策的风险评估报告
C.审议风险管理策略和重大风险管理解决方案
D.督导企业风险管理文化的培育
二、多项选择题(本题型共 14 小题,每小题 1.5 分,共 21 分。每小题均有多个正确
答案,请从每小题的备选答案中选出你认为正确的答案,用鼠标点击相应的选项。每小题
所有答案选择正确的得分,不答、错答、漏答均不得分。)
1.根据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制评价指引》以及本企业的内部控制
制度,企业应围绕( )等,对内部控制有效性进行全面评价。
A.内部环境
B.风险评估
C.控制活动
D.信息与沟通
2.产业风险是指在特定产业中与经营相关的风险,对产业风险产生影响的关键因素包
括( )。
A.产业生命周期阶段
B.产业集中程度
C.产业波动性
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D.市场风险
3.在处理变革的阻力时,管理层应当考虑变革的方面有( )。
A.变革的节奏
B.变革的管理方式
C.变革的范围
D.变革的时间
4.企业应当建立反舞弊机制,坚持惩防并举、重在预防的原则,明确反舞弊工作的重
点领域。应当作为反舞弊工作重点的情形有( )。
A.未经授权侵占、挪用企业资产,牟取不当利益
B.在财务会计报告和信息披露等方面存在的虚假记载
C.经理及其他高级管理人员滥用职权
D.相关机构或人员串通舞弊
5.下列各项中属于战略控制与预算控制的不同点的有( )。
A.控制时间不同
B.控制方法不同
C.控制重点不同
D.控制纠正阶段不同
6.下列属于公司外部治理机制的有( )。
A.产品市场约束
B.资本市场约束
C.经理人市场约束
D.政府监管约束
7.下列关于大数据分析和传统数据分析的区别的说法正确的有( )。
A.传统的数据分析是“向后分析”,分析的是已经发生的情况
B.大数据分析是“向前分析”,具有预测性
C.传统的数据分析主要针对结构化数据
D.大数据分析建立在海量原始数据基础上,不需要预先设定研究目的和方法
8.一个战略是否成功要通过战略目标的一些可衡量属性来判断,这些可衡量的战略目
标属性称为成功关键因素。识别成功关键因素的意义包括( )。
A.可以提醒管理层关注那些需要控制的事项
B.能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息
C.能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较
D.可以按照相同方式定期报告关键性业绩指标
9.企业的下列各项活动中,属于内部控制活动的有( )。
A.办公楼安装闭路电视摄像头
B.人力资源部门对企业内部各责任单位和全体员工的绩效进行定期考核和客观评价
C.定期对企业的营运情况进行分析,发现存在的问题,及时查明原因并改进
D.规范预算的编制、审定、下达和执行程序,强化预算约束
10.甲公司是一家售卖嫁女饼的老字号,一直以来都是以传统的方式运作。最近,公司
接班人方先生希望扩张饼铺,由一家主店经营模式转型为连锁店的经营模式,利用企业化
的管理、主动销售的政策去争取最大的生意额。但在进行变革时,受到几名元老的反对,
公司管理人员也对新管理模式的运行不适应,导致公司变革进度没有达到预期目标。根据
以上信息可以判断,下列选项中,属于该公司战略变革面临的障碍类型是( )。
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A.组织障碍
B.私人障碍
C.心理障碍
D.文化障碍
11.下列各项中,属于零基预算的不足之处的有( )。
A.它是一个复杂的、耗费时间的过程
B.它可能强调短期利益而忽视长期目标
C.它可能强调长期利益而忽视短期利益
D.管理团队可能缺乏必要的技能
12.下列属于甲机床生产企业价值链基本活动的有( )。
A.在线零部件采购
B.电脑辅助设计
C.灵活生产制造
D.客户自动订单处理
13.下列指标中,在平衡计分卡中被归为滞后指标的有( )。
A.市场份额
B.客户满意度
C.可选性
D.客户关系
14.下列属于准时生产系统特点的有( )。
A.库存量低
B.降低了花费在存货上的运营资本
C.会提高返工产品的生产时间
D.并无备用的产成品来满足预期之外的订单
三、简答题(本题型共 4 小题 30 分。其中一道小题可以选用中文或英文解答,请仔细
阅读答题要求。如果用英文解答,须全部使用英文,答题正确的,增加 5 分。本题型最高
得分为 35 分。)
1.(本小题 6 分,可以选用中文或英文解答,如使用英文解答,须全部使用英文,答题
正确的,增加 5 分。最高得分为 11 分。)
华日公司是一家民营高科技企业,专门研发、生产和销售户外 LED 屏幕。经过多年的
发展,公司产品在本省占有率达到 40%,控股子公司有 8 个,总经理由职业经理人担任。公
司的实际控制人孙某深感内部控制制度的建立健全对公司可持续发展的重要性。公司给办
公大楼都安装了 24 小时监视系统及门禁系统,为贵重资产采取了双重保管的保管制度(即
必须两人同时出现才能取得某些资产)。公司有一套完备的员工业绩评价体系,并将考评结
果作为确定员工薪酬以及晋升、评优的依据。华日公司除建立以上制度外,在日常经营过
程中还建立了如下制度:
(1)为了加强资金管理,公司规定单笔资金使用在 20 万元以下的,由财务总监审批,
单笔资金使用在 20 万元以上的,由总经理审批。
(2)出纳人员李某负责根据资金收付凭证登记日记账,会计钱某根据相关凭证登记有
关明细账和总账。
(3)公司建立了完善的采购制度,采购需求方提出申请,由相关权限部门或个人进行
审批。对预算内的采购,严格按预算执行进度办理手续;对于超预算的采购申请,在办理
请购手续后,报相关权限部门或个人审批。
要求:
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(1)简述华日公司上述制度涉及的控制活动;
(2)结合《企业内部控制应用指引》,简要分析华日公司制度建设中存在的内部控制
缺陷和相关的应对措施。
2.(本小题 8 分。)
华光眼镜有限公司(以下简称华光眼镜)成立于上世纪 70 年代。华光眼镜从上世纪 90
年代末开始拓展眼镜零售连锁网络,是国内较早从事眼镜连锁专卖店的企业。经过多年的
发展,华光眼镜的市场份额占据省内第一、全国第五的位置。2017 年年末,华光眼镜在全
国拥有超过 100 家连锁店,其中 80%在甲省及周边地区。
随着人们生活水平的提高和消费能力的增强,消费者除了重视眼镜的基本功能外,还
越来越重视美观时尚。尤其是年轻人,不再等眼镜坏了才购买新的,而会频繁地更换新的
款式。这一趋势引起华光眼镜总经理赵刚的重视。2018 年年初,赵刚召集各部门开会,研
究如何更好地把握市场动态,抓住潜在增长机遇。赵刚要求财务部利用过去 3 年的财务和
业务数据,分析目前华光眼镜对年轻客户群的销售情况。
华光眼镜管理层通过研究和分析,提出一项新的市场开发战略——“明天”战略:针
对年轻消费者追求美观时尚的习惯,以全新的理念打造 “明天”品牌的新门店,通过“华
光”和新“明天”两个业务线的市场细分,更好地抓住增长机遇。管理层意识到要获得消
费者对“明天”店的认同,需要应对新的挑战。管理层对新战略很有信心,制定了详细的
业务计划书,“明天”战略获得了董事会的支持。
面对新战略实施给企业内部带来的变革,总经理赵刚意识到变革管理的重要性。在与
各部门管理人员的交流中,他发现大家有三方面的担忧:一是担心组织机构调整对个人职
位的影响;二是担心现有的经验能否适应新业务的要求;三是担心新业务对个人绩效评价
的影响。这些问题如果不能得到有效解决,牵涉其中的利益相关者必然会对新战略的实施
带来影响。赵刚在了解这些情况后,立即召集主要管理人员专门成立一个变革管理小组。
要求:
(1)针对华光眼镜实施的“明天”战略,简要分析可能面临的阻碍;
(2)针对华光眼镜可能遇到的利益相关者带来的影响,简要分析企业内外部可能存在
的利益相关者及其利益要求,并简要分析企业利益相关者的权力来源。
3.(本小题 8 分。)
已知 2016 年 A 公司甲产品的市场销售额为 2400 万元,A 公司的最大竞争对手是 B 公
司,B公司的市场销售额为2100万元,甲产品近年的平均市场增长率为15%。假设市场增长
率和相对市场占有率分别以 10%和 1.0 作为高低的界限标准。
要求:
(1)对 A 公司的甲产品进行波士顿矩阵分析,并指出 A 公司对该产品应当采取的战略
措施;
(2)A 公司预计 2018 年后甲产品市场进入成熟期发展阶段,预计 2019 年甲产品总体
市场销售规模将达到 1.2204 亿元,市场增长率为 6.22%。A 公司为此制定了主要针对 B 公司
的竞争战略,计划 2019 年公司的绝对市场占有率达到 37%,挤占 B 公司的市场份额,使其
市场销售额最多只能达到 3500 万元左右。对 A 公司 2019 年的甲产品进行波士顿矩阵分析,
并结合第(1)问分析 A 公司自 2016 年以来针对甲产品的战略路线。
4.(本小题 8 分。)
H 啤酒公司成功地在一个拥有 300 万人口的 C 市收购了一家啤酒厂,不仅在该市取得了
95%以上市场占有率,而且在全省的市场占有率也达到了 60%以上,成了该省啤酒业界名副
其实的龙头老大。
C 市 100 公里外的雪花啤酒公司,3 年前也是该省的老大。然而,最近雪花啤酒因经营
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不善全资卖给了一家境外公司。雪花啤酒在被收购后,立刻花近亿元的资金进行技术改
造,狠抓质量,并创新地生产出了与市场上的现有啤酒种类不同的果啤、醋啤等“健康啤
酒”,获得了很好的市场反应。但是新老板清楚,雪花啤酒公司最薄弱的环节就是营销。
为一举获得 C 市的市场,雪花啤酒不惜代价从外企挖了 3 名营销精英,高薪招聘 20 多名大
学生,花大力气进行培训。
该省内啤酒市场的特点是季节性强,主要集中在春末和夏季及初秋。一年的大战在
4、5、6 三个月基本决定胜负。作为快速消费品,啤酒的分销网络相对稳定,主要被一级
批发商控制。而从消费者的反应来看,C 市的啤酒消费群体依据啤酒种类不同而具有不同
特点:小瓶装和罐装啤酒的消费群体主要是中青年,他们对价格的敏感度低,但对品牌的
认知度高;果啤的消费者主要为女性,对价格敏感性较高;大瓶啤酒的消费者具有普遍
性,但以中年男性为主,对价格敏感性一般。
雪花啤酒没有选择正面强攻,主要依靠直销作为市场导入的手段,由销售队伍去遍布
C 市的数以万计的零售终端虎口夺食。
雪花啤酒的攻势在春节前的元月份开始,并且成功地推出 1 月 18 日 C 市要下雪的悬念
广告,还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是,雪花在取得第一
轮胜利的同时,也遇到了内部的管理问题。该公司过度强调销售,以致把结算流程、财务
制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的情绪,甚至上行下效、不捞白不
捞。公司让部分城区经理自任经销商,白用公司的运货车,赊公司的货,又做生意赚钱,
又当经理拿工资。库房出现了无头账,查无所查,连去哪儿了都不知道。
面对竞争,H 啤酒在检讨失利的同时,依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争
得 96%市场份额,如果没有充足的产量作保障,肯定要跌下来;而且 H 啤酒的分销渠道并没
有受到冲击,雪花公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。而啤酒销售旺季,才是决定
胜负的关键时刻。
要求:
(1)运用 SWOT 分析法,分析雪花啤酒面临的环境;
(2)分析雪花啤酒的竞争战略;
(3)就波特的五种竞争力模型中的以下两方面的竞争力对雪花啤酒所处的啤酒产业进
行简要分析,并说明对雪花啤酒的影响:
①购买商和消费者的议价能力;
②竞争对手。
四、综合题(本题共 25 分。)
资料一
摩托罗拉在中国的市场占有率由 1995 年的 60%以上跌至 2007 年的 12%。
10 多年前,摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表,享有着全球最受尊敬
公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便开创一个新的工业领域,有的10年还开创两个。
成立 80 年来,发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、
对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证,它先后开创了
汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业,并长时间在各
个领域中找不到对手。
这样一家有着显赫历史的企业,在 2003 年手机品牌竞争力排名中排在第一位,但是在
2004 年被诺基亚超过排在了第二位,而到了 2005 年,则又被三星超过,排到了第三位。
资料二
摩托罗拉没有考虑手机的细分发展,3 年时间仅依赖 V3 一个机型。没有人会否认 V3 作
为一款经典手机的地位,正是依靠V3,摩托罗拉2005年全年利润提高了102%,手机发货量
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增长 40%,摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管 V3 让摩托罗拉重新复苏,更让摩托罗拉看到了
夺回市场老大的希望。然而,摩托罗拉过分陶醉于 V3 带来的市场成功。赛迪顾问研究显
示,2005 年以前是明星机型的天下,一款明星手机平均可以畅销 2~3 年,而过了 2005
年,手机市场已成了细分市场的天下,手机产业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向
极度细分,而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场,2007 年摩托罗拉仅仅推出 13 款新
机型,而其竞争对手三星推出了 54 款机型,诺基亚也有 37 款。
资料三
手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下,需求变化日益飘忽不定。消费者对手机
的要求已经不仅仅局限在外观方面,苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能、特
色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望,但还是让消
费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中,摩托罗拉的像素、屏幕分
辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出 V3 之后,摩托罗拉发布
的绝大部分新品手机无论是 U 系还是 L 系,甚至是 K 系就再也抹不去 V3 的影子,尤其是其
金属激光蚀刻键盘设计。V3 的键盘设计的确是经典,但再经典的东西被反反复复无数次拿
出来用,也会引起消费者的视觉疲劳,甚至产生抵触情绪,尤其是对于那些经常更换手机
的用户来说。
资料四
摩托罗拉是一家技术主导型的公司,工程师文化非常浓厚,这种公司通常以自我为中
心,唯“技术论”,从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息,
但在技术导向型的企业文化里,消费者的需求很难被研发部门真正倾听,研发部门更愿意
花费大量精力在那些复杂系统的开发上,从而导致研发与市场需求的脱节。
另外,摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定,还使得上游的元器件采购成
本一直降不下来,摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台,平台之间大多不通用,这就
带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言,同时运营好系统设备和
手机终端两块业务,似乎是一项“不可能完成的任务”。
摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说:“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’,
外界环境的变化如此迅捷,用户的需求越来越苛刻,现在你需要成为整个反应系统的一个
环节”。
要求:
(1)简述产品开发战略的适宜情形以及实施该战略的主要原因;
(2)简述企业文化的类型;
(3)简述横向分工组织结构的基本类型;
(4)摩托罗拉应该采用何种横向分工组织结构以及该结构的特点;
(5)简述战略的稳定性与文化适应性匹配的 4 种类型,并简要分析摩托罗拉应该选择
哪种匹配方式以及应该采取的行动;
(6)简述组织的战略类型,并简要分析摩托罗拉的组织的战略类型及其形成原因。
 
 
 
 
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模拟测试题(二)参考答案及解析
一、单项选择题
1.【答案】A
【解析】甲公司具备优质白酒生产的成本优势和研发优势。甲公司进军高端定制白酒行
业。根据上述情形,最适合甲公司选择的竞争战略是集中化战略。
2.【答案】D
【解析】战略性业绩计量的特征是:(1)它重点关注长期的事项,对大多数企业而言
可能是股东财富;(2)它有助于识别战略成功的动因,如企业是如何长期创造股东价值的;
(3)它通过企业提高业绩来支持企业学习;(4)它提供的奖励基础是基于战略性的事项而
不仅仅是某年的业绩。
3.【答案】D
【解析】选项 A 属于价值链基本活动中的市场销售;选项 B 属于价值链基本活动中的服
务;选项C属于价值链基本活动中的内部后勤;选项D属于价值链辅助活动中的基础设施。
4.【答案】B
【解析】扁平型组织结构指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上,
管理人员的控制幅度较宽。这种组织结构可以及时反映市场变化。因为快速消费品企业需
要及时了解市场需求,改进产品质量,所以,选项 B 正确。
5.【答案】B
【解析】职能制组织结构是绝大多数公司最常采用的组织形式,这种组织结构强调明确
岗位责任、权力等级和职能分工,强调交流和沟通正式化,强调“统一指挥,专业化分
工”。因此,该公司适宜的组织结构是职能制组织结构。
6.【答案】B
【解析】折中是中等程度的坚定性和中等程度的合作性行为的组合。该洗涤用品公司和
国内企业最终同时采用两方品牌,属于折中行为。
7.【答案】C
【解析】在任务导向型企业文化中管理者关心的是不断地和成功地解决问题。采用的组
织结构往往是矩阵式。实现目标是任务导向型企业的主导思想。企业强调的是速度和灵活
性,专长是个人权力和职权的主要来源,并且决定一个人在给定情景中的相对权力。常见
于新兴产业中的企业,特别是一些高科技企业。选项 C 正确。
8.【答案】B
【解析】选项 A 属于风险转换;选项 B 属于风险控制;选项 C 属于风险对冲;选项 D
属于风险补偿。
9.【答案】A
【解析】审计委员会是董事会下辖的委员会,全部由独立、非行政董事组成,他们至少
拥有相关的财务经验。
10.【答案】B
【解析】乙子公司属于甲公司全新的子公司,没有可以参考的基数,预算编制者必须根
据自己的经验和判断,加上对周围环境变化的预期来做预算。因此,乙子公司应编制零基
预算。
11.【答案】A
【解析】公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向,其具体内容主要是说明公司目前和未
来所要从事的经营业务范围。华瑞公司决定进军互联网行业,这说明了其未来的经营范
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围,所以体现了公司宗旨。
12.【答案】B
【解析】成长期的资本来源主要是权益融资,所以选项 B 的错误。
13.【答案】C
【解析】合规风险是指因违反法律或监管要求而受到制裁、遭受金融损失以及因未能遵
守适用法律、法规、行为准则或相关标准而给企业信誉带来损失的可能性。操作风险是指
由于内部程序、人员和系统的不完备或失效,或由于外部事件造成损失的风险。
14.【答案】C
【解析】内部控制评价部门或机构制定评价工作方案,报经董事会或其授权审批后实
施,选项 A 正确。评价工作组可审阅的内部流程文档可能包括风险控制矩阵文档、流程图
文档、审批权限表文档,选项B正确。重大缺陷由董事会认定,选项C错误。注册会计师的
责任是在实施审计工作的基础上,获取充分、适当的证据,对内部控制的有效性发表意见
并提供合理保证,选项 D 正确。
15.【答案】C
【解析】该公司的战略转型是基于“随着互联网技术的不断发展,尤其是移动互联网技
术的日新月异,在给零售业带来巨大发展契机的同时,也向传统的零售模式发起了挑
战”,所以考虑了宏观环境分析中的技术环境因素。所以,选项 C 正确。
16.【答案】D
【解析】蓝海战略总结了 6 种重建市场边界的基本法则,包括:(1)审视他择产业;
(2)跨越战略群体;(3)重新界定产业的买方群体;(4)放眼互补性产品或服务;(5)
重设客户的功能性或情感性诉求;(6)跨越时间。选项 D 属于肉搏式竞争的实施路径。
17.【答案】B
【解析】哈佛商学院教授大卫·亚非在波特教授研究的基础上,根据企业全球化经营的
特点,提出了第六个要素,即互动互补作用力。亚非认为,任何一个产业内部都存在不同
程度的互补互动(指互相配合一起使用)的产品或服务业务,它能使产品或服务增值,扩大
市场需求,提高行业的进入壁垒,在一定程度上降低行业内现有企业间的竞争程度。所
以,选项 B 正确。
18.【答案】A
【解析】本土企业适合采用“防御者”战略,其战略定位是利用国内市场的优势防卫。
所以,选项 A 正确。
19.【答案】D
【解析】弗农将产品生命周期分为三个阶段,即产品的创新阶段、成熟阶段、标准化阶
段。
20.【答案】B
【解析】非财务指标来自于经营部门。
21.【答案】B
【解析】制定风险管理有效性标准的原则如下:(1)风险管理的有效性标准要针对企
业的重大风险,能够反映企业重大风险管理的现状;(2)风险管理有效性标准应当对照全
面风险管理的总体目标,在所有五个方面保证企业的运营效果;(3)风险管理有效性标准
应当在企业的风险评估中应用,并根据风险的变化随时调整;(4)风险管理有效性标准应
当用于衡量全面风险管理体系的运行效果。
22.【答案】D
【解析】文化可能与高绩效相联系,但它又不一定是高绩效的必然原因,选项 A 错误。
文化简化了信息处理,企业文化在促进内部沟通的同时会降低企业内部信息处理成本,选
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项 B 错误。市场控制是建立在市场价格基础上的控制,企业文化体现的是团体控制,选项 C
错误。企业文化成为维持竞争优势源泉的条件:(1)文化必须为企业创造价值;(2)公司
文化必须是企业所特有的;(3)企业文化必须是很难被模仿的。选项 D 正确。
23.【答案】C
【解析】控股企业其下属子企业具有独立的法人资格,业务领域涉及多个方面,主要通过
各子公司开展业务,各个子公司独立经营。控股企业较少参与其子公司的市场战略。所以
甲集团采用的组织结构是 H 型结构(控股企业/控股集团组织结构)。所以,选项 C 正确。
24.【答案】C
【解析】风险管理委员会对董事会负责,主要履行以下职责:(1)提交全面风险管理
年度报告;(2)审议风险管理策略和重大风险解决方案;(3)审议重大决策、重大风险、
重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制,以及重大决策的风险评估报告;(4)审
议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告;(5)审议风险管理组织机构设置
及其职责方案;(6)办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。所以,选项 C 正确。
二、多项选择题
1.【答案】ABCD
【解析】根据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制评价指引》以及本企业的内
部控制制度,企业应围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要
素,对内部控制的有效性进行全面评价,包括财务报告内部控制有效性和非财务报告内部
控制有效性。
2.【答案】ABC
【解析】考虑企业可能面对的产业风险时,需考虑以下关键因素:产业(产品)生命周
期阶段、产业波动性和产业集中程度。
3.【答案】ABC
【解析】在处理变革的阻力时,管理层应当考虑变革的三个方面:变革的节奏、变革的
管理方式和变革的范围。
4.【答案】ABCD
【解析】企业应当建立反舞弊机制,坚持惩防并举、重在预防的原则,明确反舞弊工作
的重点领域、关键环节和有关机构在反舞弊工作中的职责权限,规范舞弊案件的举报、调
査、处理、报告和补救程序。企业至少应当将下列情形作为反舞弊工作的重点:(1)未经
授权或者采取其他不法方式侵占、挪用企业资产,牟取不当利益;(2)在财务会计报告和
信息披露等方面存在的虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏等;(3)董事、监事、经理及
其他高级管理人员滥用职权;(4)相关机构或人员串通舞弊。
5.【答案】ABCD
【解析】战略控制通常期间较长,预算控制较短;战略控制通常采用定性和定量方法,
预算控制仅采用定量方法;战略控制的重点是内部和外部,预算控制的重点是内部;战略
控制通常不断采取纠正行为,预算控制通常在预算期结束之后采取纠正行为。
6.【答案】ABC
【解析】公司外部治理机制主要是指除企业内部的各种监控机制外,还包括各个市场机
制(如产品市场、资本市场、经理人市场)对公司的监控和约束。选项 D 属于公司治理的基
础设施。
7.【答案】ABCD
【解析】传统的数据分析是“向后分析”,分析的是已经发生的情况。而在大数据时
代,数据分析是“向前分析”,具有预测性。传统的数据分析主要针对结构化数据。大数
据不仅包括传统的以文本资料为主的结构化数据,还包括信息化时代所有的文本、图片、
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音频、视频等半结构数据和非结构化数据,且以半结构化和非结构化数据为主。从大数据
中提炼更深层次更有价值的信息的需要促使数据挖掘技术的产生。数据挖掘是在没有明确
假设的前提下去挖掘信息、发现知识,用于指导以后的行动。所以,选项 A、B、C、D 均正
确。
8.【答案】ABCD
【解析】识别成功关键因素的意义:(1)识别关键性成功要素的过程可以提醒管理层
关注那些需要控制的事项,并显示出次要的事项;(2)传统的预算控制可能使报告的成本
与标准成本存在差异。而成功关键因素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指
标;(3)成功关键因素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息,以指导信息系统的
发展;(4)它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。
9.【答案】ABCD
【解析】办公楼安装闭路电视摄像头,属于控制活动中的财产保护控制,所以选项 A
正确;人力资源部门对企业内部各责任单位和全体员工的绩效进行定期考核和客观评价,
属于控制活动中的绩效考评控制,所以选项 B 正确;定期对企业的营运情况进行分析,发
现存在的问题,及时查明原因并改进,属于控制活动中的运营分析控制,所以选项 C 正
确;规范预算的编制、审定、下达和执行程序,强化预算约束,属于控制活动中的预算控
制,所以选项 D 正确。
10.【答案】BD
【解析】变革会面临如下障碍:
(1)文化障碍。当企业所面对的环境发生了变化,并显著地要求企业对此适应以求得生
存时,文化的不可管理性会使之成为一种惯性而阻碍变革的进程。这种惯性的产生可能来自
多方面的原因:例如在企业中任职很长的行政人员,可以在企业繁荣时期熟悉他们的工作,
却可能对处理变化毫无经验,他们所选择的规划和所运行的工作程序对突然的变化可能是保
守的;又如企业中的权力基础可能使企业中受威胁的团体去阻碍变化;等等。
(2)私人障碍。除了文化障碍之外,也有一些影响个人的障碍,导致他们认为变革是一
种威胁。例如:①习惯。因为工作的习惯是很难改变的,新的不熟悉的工作方式通常让人感
觉不舒服。安全也不可避免地受到威胁。②变革对个人收入的影响可能相当大。③对于未知
的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣,因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑
战。④选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么来判断他们的处境,从而忽
略管理层对于变革的要求。
11.【答案】ABD
【解析】零基预算的缺点有:(1)它是一个复杂的、耗费时间的过程;(2)它可能强
调短期利益而忽视长期目标;(3)管理团队可能缺乏必要的技能。
12.【答案】CD
【解析】选项 A 属于价值链辅助活动中的采购管理;选项 B 属于价值链辅助活动中的技
术开发;选项C属于价值链基本活动中的生产经营;选项D属于价值链基本活动中的外部后
勤。
13.【答案】AB
【解析】顾客角度:目标市场的销售额(或市场份额)以及客户保留率、新客户开发率、
客户满意度和盈利率称为滞后指标。时间、质量、价格、可选性、客户关系和企业形象称
为潜在的领先指标。
14.【答案】ABD
【解析】优点:
(1)库存量低。这意味着减少了仓储空间,从而节约了租赁和保险费用;
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(2)由于仅在需要时才取得存货,因此降低了花费在存货上的运营资本;
(3)降低了存货变质、陈旧或过时的可能性;
(4)避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现;
(5)由于 JIT 着重于第一次就执行正确的工作这一理念,因而降低了检查和返工产品
的时间。
缺点:
(1)由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存,因而一旦生产环节出错则弥补
空间较小;
(2)生产对供应商的依赖性较强。如果供应商没有按时配货,则整个生产计划都会被
延误;
(3)由于企业按照实际订单生产所有产品,因此并无备用的产成品来满足预期之外的
订单。
三、简答题
1.【答案】
(1)①财产保护控制。华日公司给办公大楼都安装了 24 小时监视系统及门禁系统,为
贵重资产采取了双重保管的保管制度。
②绩效考评控制。华日公司有一套完备的员工业绩评价体系,并将考评结果作为确定
员工薪酬以及晋升、评优的依据。
③授权审批控制。华日公司规定单笔资金使用在 20 万元以下的,由财务总监审批。公
司建立了完善的采购制度,先由采购需求方提出申请,后由相关权限部门或个人进行审
批。
④预算控制。对预算内的采购,严格按预算执行进度办理手续;对于超预算的采购申
请,在办理请购手续后,报相关权限部门或个人审批。
⑤会计系统控制。出纳人员李某负责根据资金收付凭证登记日记账,会计钱某根据相
关凭证登记有关明细账和总账。
⑥不相容职务分离控制。资金管理制度中使用人和审批人分离;采购制度中采购需求
方和审批人分离;财务部出纳和会计分离。
(2)①单笔资金使用在 20 万元以上的,由总经理审批的规定存在内部控制缺陷。《企
业内部控制应用指引》中强调,企业在处理“三重一大”的问题上,即在重大决策、重大事
项、重要人事任免和大额资金使用上,应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者
联签制度,任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
华日公司由总经理一人负责审批大额资金使用情况存在内部控制缺陷,大额资金使用
审批应该由集体做出决策,互相监督和制衡。
②会计钱某根据相关凭证登记有关明细账和总账的做法存在内部控制缺陷,违背了不
相容职务分离的原则。
公司总账应由主管会计负责登记,而明细账应由其他会计人员负责登记,双方可以互
相复核和监督,进行账账核对,减少错误和舞弊。
③在采购制度中,对于超预算的采购申请,在办理请购手续后才报相关权限部门或个
人审批的做法存在内部控制缺陷。对于超预算和预算外采购项目,应先履行预算调整程
序,由具备相应审批权限的部门和人员审批后,再办理请购手续。
2.【答案】
(1)华光实施“明天”战略可能面临的障碍包括两个。一个是文化障碍,表现在现有
的经验能否适应新业务的要求。第二是私人障碍,表现在企业组织结构调整对个人职位,
及新业务对个人绩效评价的影响上。
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(2)企业的利益相关者主要分为内部和外部利益相关者。内部利益相关者包括:①投
资者,其对企业主要的利益期望就是资本收益——股息、红利;②经理阶层,其对企业的
主要利益期望是销售额最大化;③企业员工,其对企业的主要利益期望主要追求个人收入
和职业稳定的极大化。
外部利益相关者包括:①政府,最直接的利益期望是政府对企业税收的期望;②购买
者与供应者,其对企业的期望是在他们各自的阶段增加更多的价值;③债权人,期望企业
有理想的现金流量管理状况,以及较高的偿付贷款和利息的能力;④社会公众,期望企业
能够承担一系列的社会责任,包括保护自然环境、赞助和支持社会公益事业等。
企业利益相关者的权力来源主要包括:
①对资源的控制与交换的权力;
②在管理层次中的地位;
③个人的素质和影响;
④参与或影响企业的战略决策与实施过程;
⑤利益相关者集中或联合的程度。
3.【答案】
(1)A 公司 2016 年相对市场占有率=2400÷2100=1.14,市场增长率=15%,由此得出波
士顿矩阵:
由图可知,对 A 公司来说,甲产品的相对市场占有率和市场增长率都较高,为明星产
品;A 公司对甲产品应采取发展战略,即要追加投资,扩大业务。
(2)A 公司 2019 年相对市场占有率=12204×37%÷3500=1.29,市场增长率=6.22%。
从上图可以看出,2019 年 A 公司的甲产品属于现金牛产品,相对市场占有率较高,但
市场增长率较低。在这个阶段甲产品处于成熟期,企业生产规模较大,能够带来大量、稳
定的现金收益。自 2016 年以来,A 公司首先应采取的战略就是把甲产品作为重点产品,追
加投资,迅速扩大业务,尽可能快地占领市场;2019 年以后甲产品进入成熟期,可减少投
资,直到不再追加投资,维持稳定的生产,尽快收回资金,获取一定的利润,并且 2019 年
以后开始注重可替代产品的研发,新产品将逐步取代甲产品。
4.【答案】
(1)运用 SWOT 分析法对雪花啤酒进行分析:
①优势:
技术先进、营销团队好(雪花啤酒在被收购后,立刻花近亿元的资金搞技改,狠抓质
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量,并创新地生产出了与市场上的现有啤酒种类不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”。公司
不惜代价从外企挖了 3 名营销精英,高薪招聘 20 多名大学生,花大力气进行培训)。
②劣势:
营销渠道狭隘,过分依赖直销;内部管理混乱(雪花在取得第一轮胜利的同时,也遇到
了内部的管理问题。该公司过度强调销售,以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在
一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁,甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理
自任经销商,白用公司的运货车,赊公司的货,又做生意赚钱,又当经理拿工资。库房出
现了无头账,查无所查,连去哪儿了都不知道)。
③机会:
即将到来的销售旺季。
④威胁:
啤酒的分销网络相对稳定,主要被一级批发商控制,而雪花啤酒并没有控制分销渠
道;来自 H 公司的竞争也是一大威胁。
(2)雪花啤酒采取的是差异化战略。差异化战略雪花啤酒通过生产与市场上的现有啤
酒种类不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”,实现了产品的差异化,另外采取独特的销售模
式赢得了市场份额,这种战略的优势在于能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客,
从而获得超过产业平均水平的收益。
(3)购买者讨价还价的能力,取决于以下几个方面的实力。
①买方或卖方的集中程度或业务量的大小。②产品差异化程度与资产专用性程度。③
纵向一体化程度。④信息掌握的程度。从雪花啤酒的情况来看,啤酒作为快速消费品,其
分销网络主要被一级批发商控制,他们由于占卖方市场销售量大且转向其他供应商的成本
较低,因此具有很强的议价能力,会影响雪花啤酒的利润空间;而最终消费者虽然在议价
能力方面没有过高的影响能力,但他们对品牌的认可是决定雪花啤酒是否容易被取代的重
要因素,因此间接地影响着雪花啤酒的利润空间。
产业内现有企业的竞争。产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率
而进行的竞争。产业内现有企业的竞争是通常意义上的竞争,这种竞争通常是以价格竞
争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。
产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的:
①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。
②产业发展缓慢。
③顾客认为所有的商品都是同质的。
④产业中存在过剩的生产能力。
⑤产业进入障碍低而退出障碍高。
从雪花啤酒的情况来看,其最强有力的竞争对手是 H 啤酒,H 啤酒在该市有 95%以上市
场占有率的绝对垄断地位,而且在全省的市场占有率也达到了 60%以上,是该省啤酒业界
名副其实的龙头老大。H 啤酒对雪花啤酒的威胁影响着其战略的制定,如采用直销作为市
场导入的手段,并且附送礼品的促销活动等。
四、综合题
【答案】
(1)产品开发战略的适宜情形有:
①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;
②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;
③企业所在产业正处于高速增长阶段;
④企业具有较强的研究与开发能力;
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⑤主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品。
采用该战略的原因:
①充分利用企业对市场的了解;
②保持相对于竞争对手的领先地位;
③从现有产品组合的不足中寻求新的机会;
④使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位。
(2)企业文化类型分为四类,即:权力导向型、角色导向型、任务导向型和人员导向
型。
(3)从横向分工结构考察,企业组织结构有 8 种基本类型:创业型组织结构、职能制
组织结构、事业部制组织结构、M 型企业组织结构(多部门结构)、战略业务单位组织结构
(SBU)、矩阵制组织结构、H 型结构(控股企业/控股集团组织结构)和国际化经营企业的
组织结构。
(4)摩托罗拉应该采用矩阵制组织结构。
矩阵制组织结构的主要特点:
①优点:一是由于项目经理与项目的关系更紧密,因而能更直接地参与到与其产品相
关的战略中来,从而激发其成功的动力;二是能更加有效地优先考虑关键项目,加强对产
品和市场的关注,从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足;三是与产品主管和区域
主管之间的联系更加直接,从而能够做出更有质量的决策;四是实现了各个部门之间的协
作以及各项技能和专门技术的相互交融;五是双重权力使得企业具有多重定位,这样职能
专家就不会只关注自身的业务范围。
②缺点:一是可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算),并在职能工作和项目工
作之间产生冲突;二是双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构,非常
重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠,并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工
作的各个方面应对哪个上级负责;三是管理层可能难以接受混合型结构,并且管理者可能
会觉得另一名管理者将争夺其权力,从而产生危机感;四是协调所有的产品和地区会增加
时间成本和财务成本,从而导致制定决策的时间过长。
(5)企业战略的稳定性与文化的适应性进行匹配,形成四种情形:以企业使命为基
础;加强协调作用;根据文化的要求进行管理;重新制定战略。
摩托罗拉应该选择重新制定战略。在企业外部环境发生重大变化,企业考虑到自身长
远利益,必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革,企业则必须进行文化管理,使企
业文化也做出相应重大的变化。
为了处理这种重大的变革,企业需要从四个方面采取管理行动:一是企业的高层管理
人员要痛下决心进行变革,并向全体员工讲明变革的意义;二是为了形成新的文化,企业
要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员;三是改变奖励结构,将奖励的重点放在具
有新文化意识的事业部或个人的身上,促进企业文化的转变;四是设法让管理人员和员工
明确新文化所需要的行为,形成一定的规范,保证新战略的顺利实施。
(6)组织的战略类型包括:防御型战略组织、开拓型战略组织、分析型战略组织和反
应型战略组织。
摩托罗拉的组织战略类型属于反应型战略组织。
反应型组织是指企业根据外部环境变化做出反应时,采取一种动荡不定的调整模式的
组织形态。
反应型战略组织在战略选择中是一种下策。只有在其他 3 种战略都无法运用时,企业
才可以考虑使用这种战略。
一个企业组织之所以成为反应型组织,主要有三个原因:
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①决策层没有明文表达企业战略;
②管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构;
③只注重保持现有的战略与结构的关系,忽视了外部环境条件的变化。
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